En français, nous utilisons des mots tels que savoir-vivre, savoir-faire et savoir-être. Les deux premiers d’entre eux ont déjà un certain vécu. Le petit dernier est, quant à lui, plutôt récent.
Si on te parle de ça aujourd’hui, c’est parce que nous avons remarqué que depuis quelques années, le terme soft skills apparait dans le vocabulaire de plus en plus d’entreprises. Pourtant, malgré cela, elles ne sont encore que peu valorisées dans la conscience collective.
Chez Digitalizers, nous trouvons cela très dommage, et c’est pourquoi, nous allons tenter de démontrer que les soft skills sont totalement complémentaires des hard skills. Et pour bien développer le sujet, tentons d’abord de définir l’origine de ces fameuses compétences de savoir-être.
Quelques définitions
Le savoir-vivre, manners ou etiquette en anglais, définit la connaissance et la mise en pratique de la politesse et de la vie en société. Selon certaines sources, ce mot trouverait son origine dans le courant du 16e siècle. Quant au savoir-faire, skill ou expertise en anglais, lui, serait apparu courant 17e siècle et définit la connaissance pratique acquise par l’expérience dans un domaine déterminé.
« Le savoir-vivre est l’art de ne pas montrer trop vite son savoir-faire. » Georges-Armand Masson
Mais qu’en est-il du savoir-être ?
Le savoir-être, bien plus récent que les deux définitions précédentes, apparaît vraisemblablement au tout début des années 2000 dans le vocabulaire populaire. Il découle de l’utilisation des anglo-saxons du terme « soft skills ».
Arrêtons-nous un instant sur la traduction de « soft » : doux en français. Qui a bien pu être l’initiateur de cet adjectif et pour quelle raison ?
Il s’avère que la première fois que le terme soft skills a été mentionné remonte à la guerre du Viêt Nam, au sein de l’armée américaine. Bien que les soldats américains étaient très bien instruits sur l’utilisation des différents matériels en leur possession pour mener leurs missions, l’armée a remarqué que la victoire d’un groupe de soldats dépendait grandement de la manière dont les hommes étaient menés.
Dans la tentative de l’armée américaine de définir les raisons qui poussaient une troupe à la victoire, le nom de Paul G. Whitmore est celui qui est le plus cité. Lui et son équipe sont les premiers à dénoter un contraste entre le fait de travailler avec quelque chose de physiquement tangible comme une machine, d’où l’appellation « Hard » (dur) et, à contrario, avec tout ce qui est « Soft » au touché soit peu ou non palpable.
A partir de leurs recherches, trois critères ont été créés pour déterminer si une compétence est soft ou non :
- le degré d’interaction avec une machine ;
- le degré de comportement spécifique à adopter ;
- le type de situation de travail.
Au-delà de ces observations, d’énormes moyens ont été mis à disposition. La plupart des écoles militaires ont participé et même la société IBM a été impliquée dans le processus de recherche. L’armée américaine a également tenté de catégoriser les compétences les plus utiles au sein de ses rangs et déterminer ce qui les favorisaient.
C’est donc par la volonté de créer une méthode scientifique solide permettant de former et mesurer les performances de leurs troupes que l’armée américaine a inventé le terme de « soft skill ».
Les compétences « soft » étaient donc prises très au sérieux.
Une entreprise n’est pas une équipe de base-ball
Au-delà de l’armée, l’entrepreneur américain et ancien responsable du marketing direct de Yahoo, Seth Godin, utilise l’exemple du base-ball pour imager l’importance des fameuses soft skills. Il explique :
« Ty Cobb était-il un bon joueur de base-ball ? Pour autant qu’on s’y connaisse en base-ball, la réponse est oui. Il a été élu au Hall of Fame de base-ball en 1936 avec 98% des appuis. Cependant, malgré la reconnaissance qu’il a reçue, ses pairs et coéquipiers ne l’appréciaient guère. Tout le long de sa carrière, Ty Cobb était impliqué dans toute sorte de disputes et bagarres.
Et ce, parce que dans le base-ball comme dans n’importe quel autre sport, on ne compte que les points.
Nous ne sommes pas des joueurs de base-ball. Les entreprises qui nous emploient accueillent en leur sein diverses personnes. Il y a ceux qui sont des leaders, ceux qui sont des visionnaires, ceux qui sont des managers et d’autres encore des facilitateurs. Tant de profils qui ne peuvent être évalués sur une échelle linéaire.
Et pourtant, beaucoup d’entre elles persistent à embaucher et à former comme si elles étaient une équipe de base-ball. Comme si les compétences faciles à définir étaient les seules qui comptent. »
Ces compétences interpersonnelles, de leadership, de charisme, de diligence et de collaboration fonctionnent parce que même si nous avons des compétences professionnelles, pour lesquelles nous embauchons réellement, nous sommes d’aucune aide sans compétences naturelles.
Certes, elles ne peuvent pas remplacer les compétences professionnelles, bien sûr que non ! Mais elles amplifient celles que nous pouvons quantifier. Imaginez un membre d’une équipe possédant toutes les compétences professionnelles requises. Il est productif et compétent. Malheureusement, il manque de discernement et rentre régulièrement en conflit avec ses collègues. Mais il est bon dans son travail !
Maintenant, imaginons une personne au profil similaire, un peu moins qualifié pour le travail qui lui est demandé. En prime, ajoutons-lui des compétences naturelles telles que la perspicacité, le charisme, la motivation, l’ambition, l’inspiration et être à l’écoute.
Professionnel : un terme mal défini
Bien entendu le savoir-faire est essentiel ; engager un développeur front-end qui ne connait pas le langage CSS, un comptable qui ne sait pas utiliser un logiciel de comptabilité ou encore un graphiste que ne maîtrise pas de logiciels de PAO, c’est courir à l’échec.
Mais si tout le monde dispose de ces prérequis de base, comment expliquer les résultats divergents alors que des entreprises similaires emploient des personnes ayant les mêmes compétences professionnelles ?
D’après Seth Godin, nous avons diminué la valeur des compétences qui comptent réellement en définissant mal le terme « professionnel » et en se concentrant uniquement sur des compétences tangibles et mesurables.
Nous accordons trop peu de considération aux autres compétences que nous qualifions de « soft » et nous laissons entendre qu’elles sont facultatives.
Ce sont les compétences difficiles à mesurer. Parmi elles, se trouvent l’état d’esprit, la perception ou encore le relationnel des personnes qui constituent une entreprise et qui la mènent à la réussite.
“Culture defeats strategy, every time.” Seth Godin
Des compétences négligées
L’un des éléments qui nous amène à omettre les soft skills, c’est que nous considérons que les compétences hard ou professionnelles peuvent être enseignées. On ne naît ni ingénieur ni rédacteur. Nous le devenons. Nous apprenons le métier. Par opposition, lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, de participer avec enthousiasme, de travailler en équipe, d’inspirer les autres ou encore d’être prêt à changer les choses, nous supposons qu’il s’agit de talents naturels, intrinsèques à notre personnalité. Craignant que ces compétences soient innées et ne puissent pas être enseignées, nous les négligeons. Nous les qualifions de « soft », ce qui nous permet de passer facilement à quelque chose d’autre. Quelque chose de plus palpable. Plus facile à mesurer.
Pourtant, ce n’est pas parce que ces compétences sont difficiles à mesurer que ça signifie que nous ne pouvons pas les améliorer ou encore en développer de nouvelles. Bien au contraire !
Les soft skills sont complémentaires
Est-ce notre interprétation culturelle du mot « soft » qui pose problèmes ? Devrions-nous renommer « soft skills » pour un terme plus approprié ? Et si nous décidions d’opter pour une reformulation, cela apporterait-il une solution miracle ?
A défaut d’un antidote universel, voici quelques pistes de réflexion pour revaloriser les soft skills :
- Considérer que les soft skills sont des catalyseurs de résultats. Il serait donc mieux d’engager un profil qui se connaît bien et qui canalise son comportement de manière appropriée, interagit avec ses collègues de manière perspicace même s’il ne dispose dans l’immédiat des hard skills requis pour son poste. Tout le reste, viendra avec le temps.
- Se remettre en question de manière perpétuelle, accepter et solliciter des feedbacks afin d’adopter définitivement le « Growth mindset ». Il faut ainsi travailler sur ses soft skills qui font défaut mais aussi et surtout, renforcer ses talents naturels.
A ce stade de ta lecture, nous te conseillons notre article intitulé « La spirale dynamique pour comprendre la transformation numérique » qui traite de la spirale dynamique, un modèle proposé par la psychologue Clare Graves. Dans le cadre du développement personnel, c’est un outil fantastique qui offre une compréhension de la culture et de la psychologie humaine.
Pour conclure
Maintenant que tu disposes du contexte historique qui permet de démontrer l’importance de ce fameux savoir-être, es-tu en mesure d’identifier à quel point il est nécessaire et complémentaire aux autres types de compétences plus traditionnelles ?
Et si tu étais face à deux candidats dont un qui est très performant mais qui en raison de son comportement, tire son équipe vers le bas et un autre, moins qualifié mais qui du fait de son état d’esprit contribue à la réussite de l’équipe et inculque une vision nouvelle, qui engagerais-tu ?
Et toi, quel est le plus grand succès que tu as obtenu grâce à tes soft skills ? Dis-le-nous en commentaire, et bien sûr, parle des soft skills (ou de notre article) autours de toi.
